Тел.: +38 050 196 06 71, +38 096 770 43 94 | E-mail: tg@vedis.com.ua


Использование метода «5 почему» при анализе затрат

March 20th, 2014

Когда мы анализируем затраты нашей компании, как правило, находятся статьи затрат, которые вызывают вопросы. Например, какой-то вид затрат оказался намного выше бюджетного уровня, какой-то – устойчиво растет уже третий месяц подряд, а еще по одной статье было странное разовое увеличение в прошлом месяце.  В небольшой компании иногда в таких случаях мы можем сразу понять причины происходящего: число операций небольшое, все затраты на виду, легко вспомнить, какие необычные расходы были у нас в последнее время.

Когда количество операций растет и растет число менеджеров, принимающих решения по тем или иным затратам, ситуация усложняется: на первом этапе анализа мы можем только констатировать факт, что, к примеру, расходы на доставку товара клиентам выросли на 35% по сравнению с прошлым периодом.  Иногда на этом этапе менеджер, анализирующий затраты, находит какое-либо лежащее на поверхности объяснение и успокаивается.  Это может стать большой ошибкой. К примеру, делается вывод, что расходы на доставку товара клиентам выросли на 35% потому что в последнее время наблюдался рост цен на бензин. Это внешний фактор, на который компания повлиять не может, соответственно, никакие решения по этому поводу приняты не будут, и мы ограничимся лишь констатацией грустного факта.  Но действительно ли рост цен на топливо был единственным или хотя бы решающим фактором?

Очень важно проанализировать все возможные факторы, влияющие на отклонения по затратам, и найти истинную причину или причины происходящего. Только тогда мы сможем принять соответствующие решения, найти возможные способы влияния на ситуацию и начнем действительно управлять затратами, а не только наблюдать за ними.

В анализе различных факторов и поиске первопричины полезным инструментом может стать метод «5 почему».  Этот метод  был разработан в 40-х годах основателем компании Toyota – Сакиши Тойода. Он предназначен для поиска причин возникших несоответствий и позволяет быстро построить причинно-следственные связи.

Суть метода следующая: для того, чтобы найти причину несоответствия, необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос – «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос.  Обычно  5 вопросов оказывается достаточно для выявления причины проблемы, но в каждом конкретном случае  может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.

Посмотрим, как можно применить этот метод на нашем примере с расходами на доставку.

1 этап.  Фиксируем факт: затраты выросли на 35% по сравнению с прошлым периодом. Почему это произошло?

2 этап. Анализируем структуру затрат на доставку и видим, что основной причиной роста был рост затрат на топливо. Почему выросли затраты на топливо?

3 этап. Затраты на топливо зависят от 3-х факторов: цена, километраж пробега и расход топлива на 100 км пробега. Проанализировав информацию транспортного отдела видим, что цена на топливо действительно выросла, но всего лишь на 5%, что, очевидно, не было основной причиной роста затрат. При этом километраж пробега вырос  на 30% по сравнению с прошлым периодом. Почему это произошло?

4 этап. Километраж пробега может вырасти из-за появления новых маршрутов, новых точек в маршрутах или количества поездок по маршрутам. Например, после анализа этой информации мы видим, что значительно увеличилось количество поездок по некоторым маршрутам. Почему это произошло?

5 этап. Выяснилось, что с целью улучшения уровня сервиса компания приняла решение ввести новую услугу для клиентов: возможность заказывать и получать товар несколько раз в день. Почему это произошло?

6 этап. Такое решение было принято потому, что по результатам исследований оказалось, что именно быстрая доставка является одним из главных конкурентных преимуществ компании.  Предполагалось, что с введением новой услуги компания существенно укрепит свою позицию на рынке и сможет увеличить продажи на 20%.

7 этап. На этом этапе делаются выводы и принимаются решения. Например, в нашем случае следует проанализировать рост продаж компании и сравнить их с ожидаемым эффектом от улучшения уровня сервиса. Если эффекта нет, проанализировать, почему так произошло (например, прошло недостаточно времени; не все клиенты узнали о новой услуге; мы ошиблись и это не принесло желаемых результатов и т.д.).  Соответственно, менеджеры компании могут принять решения: подождать появления эффекта в следующих месяцах; усилить коммуникацию с клиентами для повышения их осведомленности; попытаться оптимизировать маршруты, чтобы снизить затраты; или же отказаться от нововведения.

Важный момент — при использовании метода «5 почему» ответы на вопросы не должны уводить от сути и решения вопроса. Не должно быть ответов, которые при дальнейшем анализе будут уводить от настоящей причины в сторону мнимой, которая формируется из ложной предпосылки «кто-то другой, а не я, несет ответственность за проблему».

Зачастую в осознании первопричины, в ответе на последнее «почему?» уже лежит и вывод, ключик к решению проблемы.